Wywieranie wpływu a kultura organizacji/kulturalne wywieranie

Kultura organizacji wymaga zaangażowania i samodzielności pracowników. Zmiana relacji szef − podwładny na rzecz swobodnego dostępu do informacji i współdecydowania w zespole może przynieść zaskakujące rezultaty.

Od kilku lat termin upełnomocnienie (z ang. empowerment) pracowników postrzegany był jako kluczowy czynnik sukcesu w zarządzaniu zmianami w firmach. Z przykrością jednak konstatuję, że ma on znikome zastosowanie w dzisiejszych czasach, podobnie jak wiele innych pięknych idei, i stał się symbolem źle zrozumianej lub niewłaściwie zaplanowanej próby zmiany fundamentów kultury organizacji. W większości firm już oczywiste jest, że zaangażowanie pracowników w realizację celów firmy jest kluczem do sukcesu w ich osiągnięciu. Mądrzy menedżerowie zdają sobie sprawę, że prawdziwe zaangażowanie to wypadkowa wielu czynników, w tym przede wszystkim dostępu do rzetelnej informacji oraz możliwości podejmowania decyzji

Te dwa istotne czynniki: władzę i informację weźmy pod uwagę, analizując kulturę organizacji.

Gdy oba zasoby skoncentrowane są w niewielu rękach, w kulturze dominuje nuta cynizmu. Pracownicy nie rozumieją, co się dzieje i nie mają uprawnień, by podjąć działania, nawet jeśli wiedzą, co należy zrobić. Naturalną reakcją w takiej sytuacji jest podejrzliwość, działania zmierzające do zapewnienia sobie alibi i brak zaufania do decydentów. Powszechne są stwierdzenia – „To nie moja sprawa/wina”.

Gdy w organizacji istnieje szeroki dostęp do informacji, władza do podejmowania działań nie jest delegowana, mnóstwo energii marnowanej jest na narzekanie. W kulturze tego typu pracownicy są zwykle przekonani, że nic tak naprawdę od nich nie zależy, ich pomysły nie są cenione i chociaż mają stały dostęp do informacji, ważne dla nich decyzje podejmowane są bez uwzględnienia ich oczekiwań i pomysłów. Narzekanie zwykle wyrażane jest w zawoalowany sposób i towarzyszy mu poczucie wykluczenia. „Po co to robić, skoro i tak nikt z tego nie skorzysta”.

Są również takie organizacje, w których, w odpowiedzi na rosnącą potrzebę autonomii artykułowaną przez zespoły, decentralizuje się władzę i pozwala im działać na własną rękę. Ale jeśli delegowaniu władzy nie towarzyszy informacja, powstaje chaos. Tylko swobodny przepływ informacji we wszystkich kierunkach pozwala skoordynować działania poszczególnych jednostek i skierować je na wspólne tory – realizację celu firmy.

Kultura wpływu tworzy się, gdy ludzie posiadający ważne informacji dzielą się nimi z ludźmi podejmującymi decyzje. To kultura, w której wiedza ekspercka i kompetencje są ważniejsze przy podejmowaniu decyzji niż pozycja czy rola w strukturze organizacyjnej. Tylko wówczas, gdy zarówno władza, jak i informacja są dostępne, w organizacji może rozwinąć się kultura wpływu.

INFORMACJA

Na pewno zastanawiasz się, po co o tym piszę. Od wielu lat realizuję szkolenia z wywierania wpływu w USA i innych krajach, także w Polsce. Pracowałam dla firm różnej wielkości, z rozmaitych branż i sektorów. Odkryłam, że firmy tak naprawdę dzielą się na takie, w których podstawą relacji między ludźmi jest pochyła relacja zależności służbowej, i takie, gdzie ludzie mogą swobodnie wymieniać opinie i przekonywać się do nich nawzajem, niezależnie od tego, jakie miejsce w strukturze i hierarchii zajmują. W takiej kulturze pracownik może przekonać szefa, który nie cierpi na syndrom omnipotencji, chociaż to szef ma pozycję. Szefowi chce się przekonywać pracownika, zamiast po prostu kazać mu coś zrobić.

Kim Barnes
Barnes & Conti